通信世界网消息（CWW）在易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity）交织的VUCA时代，电信运营商数字化转型已成为大势所趋。一方面，运营商的人口红利、流量红利正在逐渐接近“天花板”，行业价值低位徘徊。运营商传统业务无法再为企业提供长久发展动能，若不进行数字化转型，拓展新的“赛道”，行业“内卷”将会加剧，运营商在5G时代难逃继续被“管道化”的命运。另一方面，数字经济浪潮翻涌，数字经济能够助力新发展格局关键要素的流通和融合，推动国内国际双循环，有效稳定经济。从国家要求来看，2020年出台的国家“十四五”规划提出，推进数字产业化和产业数字化，推动数字经济与实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。从产业趋势来看，数字经济的发展以大力推进产业数字化转型、加快推动数字产业化为主线，运营商面向数字经济发展提供基础支撑能力需要数字化转型。从企业需求来看，要从资源要素驱动向以技术和数据为要素的创新驱动增长模式转型，产品形态、服务模式、生产效率需要全面升级，这对企业在新发展阶段的创新转型、能力升级提出更高要求。
虽然大多数企业领导者都能认识到数字化转型的重要性，但真正启动数字化转型并取得显著成效的企业少之又少。究其原因，一方面，企业内部现有系统都是林立的“信息孤岛”，且只有较少的数据能够被打通融合，生产过程中大量的数据、专家经验等都未进行过数据采集、融合及价值挖掘；另一方面，数字化转型的技术起点高、建设周期长、投资压力大，而改革的“阵痛”对追求速赢、渴求ROI的投资者来说，都是抵触数字化转型的重要原因。
本文旨在从战略转型、组织变革、营销服务体系优化、产品体系建设、政企业务发展模式等方面，对德国电信的数字化转型实践进行全面梳理，总结德国电信在数字化转型方面的成功经验，为电信运营商数字化转型提供参考和建议。
德国电信发展背景介绍
德国电信成立于1995年，截至目前，已经历了三大战略发展阶段。第一阶段为国际化阶段。自1998年起，德国电信开始探索国际市场，截至2002年，已经为全球21个国家提供网络服务，巨大的网络覆盖导致了巨大的成本负担。在2002年之后，德国电信开始放缓国际扩张速度，聚焦于稳定与资产、负债重组，将资源集中到重点增长领域，直到2008年，企业增长仍处于停滞状态。第二阶段为一体化阶段。2009—2012年，德国电信进入了战略摇摆期，国内增长严重萎缩，传统业务转型困难，收入持续下滑。但在此期间，德国电信逐步实施一体化战略，开展体制机制变革，深化ICT转型，强调运营型项目，为后续的数字化转型实施打下了坚实的基础。第三阶段为数字化拓展阶段。2013年后，欧洲传统市场日趋饱和，数字化市场方兴未艾，德国电信借力“泛欧网络计划”布局数字化市场、抢占5G先机，开启数字化转型拓展之路。在数字化平台、差异化创新战略牵引下，德国电信提升国际竞争力，优化国内收入结构，增长态势复苏。德国电信实行数字化转型战略以来，财务指标与经营业绩得到了持续改善，2021年德国电信年报显示，面对新冠肺炎疫情的冲击，仍实现净收入1087.94亿欧元，同比增长7.7%；截至2021年，市值为全球运营商TOP3，净利润稳定在42亿欧元。德国电信2006—2021年收入如图1所示。
图1德国电信2006—2021年收入、利润以及收入增速情况
德国电信的数字化转型
新“T”型战略推动业务创新和转型
在战略层面，德国电信为了适应“大数据应用与智能商业服务”时代，于2016年制定新“T”型战略，如图2所示。上层努力实现平台聚合与商业模式融合创新，细分用户并改造产品营销体系。中层打造端云组合平台，重新定义能力层。德国电信认为语音流量业务都不算运营商的基础业务或核心业务，视频、图像、音频与智能管道充分结合，支撑更高清、更超清的用户体验需求以及支持AR/VR技术的企业需求，这样才能够打造运营商的差异化核心能力。同时，德国电信高度重视人工智能技术的应用，在中层的平台服务中，提供全场景的AI、算法、模型支持，大力发展智能设备、泛终端设备的应用，德国电信认为未来所有解决方案产品的落地不是资费套餐的概念，而是通过终端有形的方式展现。在底层平台，整合IaaS基础，对于IDC不再选择自建，而是与华为等厂商开展全面合作。
图2德国电信新“T”型战略
体制机制变革，集约化运作
在体制机制层面，德国电信化繁为简，将全球电信客户业务经营单元分为德国、美国、欧洲、系统解决方案部TSI、服务公司5个运营分部，与集团总部、集团总部共享服务分部一起采用专业公司化的方式进行运作，如图3所示。其中，业务类组织划分为4个分部：德国、美国、欧洲3个运营分部以地区划分，系统解决方案部TSI以客户及产品划分。
同时，德国电信主张做强总部和大区的共享支撑单元，设立共享服务中心GHS，通过集约财务、人力、法务、采购、IT、行政、培训等共享职能，提高响应速度、支撑效率，降低成本。集团、区域服务单元为GHS的服务支付费用，进而获得GHS服务支撑。总部到大区集约化设置，生产和管理分离，支撑管理采用共享服务部门模式，使职能部门更加精简。
图3 德国电信集团组织架构
德国电信通过在全球开展并购，组织结构从矩阵式发展成为大区式，形成总部到大区再到国家的完整治理结构，如图4所示。总部负责集约中长期网络规划、IT数据治理、销售服务标准管理、人力管理、财务、数据隐私法务等职责，各大区负责本地区的客户服务、战略投资等职责，每个区有自身的灵活性，可设置自己的组织结构。
图4 德国电信大区制运作架构
以德国大区为例，德国大区负责全德的市场策略、客户服务、战略投资等中后台支撑职责，面向全德客户提供一体化电信产品和服务的品牌宣传、业务营销、产品体验和客户服务，预算直接下放到德国大区，德国大区承担相应的收入、利润与CAPEX指标，如图5所示。
图5 德国电信德国大区组织架构
营销服务体系注重客户感知，开展一体化变革
首先是营销组织按照客户场景进行了变革。客户端不再以个人、家庭、行业来划分，而是直接根据用户的场景和状态进行划分营销。主要分为to C、to B/to C、to B 3类。公众市场在德国电信实行一体化战略后，T-Mobile和T-Home合并，公众市场不再分个人和家庭，直接合并成一个“T”字形，全部成为融合业务，家庭和社交环境变为to C的核心，业务主要围绕数字家庭和社交隐私。公众及行业市场聚焦公众业务和行业的交叉点，尤其是结合车联网、交通、物流、航运等移动状态，打造移动应用服务。行业市场重点聚焦政府、健康、环保、能源、安全等与to B/to C需求强联系的行业，形成新的面向营销的产品体系，行业相比之前进一步聚焦。
其次是成立了T-service专业公司，提供一站式端到端服务。德国电信在营销整合后，后端支撑脱节，简单的流程重构已不能满足需求，要从组织架构上改变以解决困境。2009年，德国电信成立T-service，通过整合客户部、技术部、技术服务部，以专业公司形式运作，2009—2012年，T-service进行服务与客户端交付整合，实现客户端技术支撑服务注入，网络侧技术支撑服务注入，提供一站式、端到端的客户服务。T-service成立初期在用户体验、流程重构、系统重构等方面压力巨大，2011年，T-service将安抚客户情绪作为服务的标准动作，基于大数据洞察，借助德国电信线下各类商家，将存量和所有触点结合，以收费或者免费权益的方式，来降低对满意度的负面影响，如在节日、生日期间为客户及家人提供鲜花等商品，而后演进为基于客户大数据洞察，搭建服务大数据变现的客户服务平台，利用服务的天然流量入口，开展精准服务和精准营销。
最后是德电信在客服集约化基础上，通过专家团队，一站式解决客户问题并满足客户需求，T-Mobile专家团队设置如图6所示。德国电信旗下子公司T-Mobile，采取逆向思维进行服务创新，客服没有转接和机器人，一次性解决，针对某一个特定用户群或地区，成立40多人的专家坐席班组，专属负责服务感知、二次营销、客户需求研究等，一站式解决客户问题并满足客户需求。用专家坐席取代普通客服后，客服人员收入不断提升，人员流失逐年下降，人员的稳定带来客户满意度的不断上升。
图6 T-Mobile专家团队设置
产品体系建设通过全面合作开展
德国电信的产品创新工作模式可分为3个历史阶段。第一阶段为创新单元模式，2009年以前，德国电信在创新产品领域设立多个创新单元，分散运作，涵盖音乐、视频、游戏等领域。2009年后，德国电信成立Product house，进入第二阶段——子公司整合模式，对所有基于流量的增值业务创新单元（含to C、to H领域）进行整合，由于未能打造出上规模或行业引领的产品，且对内不对外，高度依赖于大网资源，Product house于2018年解散。解散后，德国电信将以前的创新产品逐步迁转，进入第三阶段，新产品通过孵化方式开发，2017年，德国电信成立T-habor，优化股权结构，引入风投等战投合作伙伴，通过联合投资、跟投等方式开展资本运作。经探索发现，通过与风投联合投资、跟投开展创新产品孵化，德国电信对孵化产品进行试点落地支持的方式，可使投资回报明显增加，投资更加专业，风险更小，产品创新效果更好,如图7所示。
图7 德国电信产品孵化开发流程
Product house解散后，德国电信新的融合业务均通过合作方式开发，内容应用产品坚持双边开放、合作引入，将合作方权益与通信产品结合，满足多元化需求，并通过统一账号进行用户管理。OTT业务把影响用户感知的关键因素进行差异化，区分出5G网络标清、高清、超高清以及VR。对于用户而言，选择不同的套餐可享受不同的互联网权益，同时享受不同的网络流量，获得不同的使用体验。
安全和大物联网领域成立子公司
德国电信在2020年采取了更多结构性措施进行组织架构调整，以维持业务领先。安全和物联网业务是德国电信政企业务的核心，为了加强公司在物联网市场的地位，加快向数字化转型，德国电信在安全和大物联网领域成立子公司，从T-Systems中把物联网、安全业务剥离，单独进行公司化运作。物联网的业务范围拓展至M2M（Machine to Machine）、智慧家庭、工业4.0、智慧城市、车联网等领域；安全的业务范围扩展至云安全、数据安全、终端安全、物联网安全、网络安全、房屋安全等领域。业务范围的拓展标志着物联网、安全能力不再只面向政企，而成为面向全公司、全客户的能力与产品供给。
政企业务公司化运作，成立T-Systems
德国电信将政企业务独立于主业，成立T-Systems，创新公司化运作模式，具备销售、研发、建设、交付、运营服务能力，提供一站式端到端“营销+服务”。T-Systems总部统一销售服务、商机/大项目管理与绩效评价；后端统一产品，做强“一揽子”解决方案集成能力，统一质量管理；创新中心的创新成果对全流程业务部门提供支持；总部职能共享，实现产品业务统一化运营，T-Systems组织架构与职责如图8所示。
T-Systems从2009年开始聚焦重点、整合资源，只负责德电全球最大的1401家跨国企业，并于2016年将布局领域进一步收紧，聚焦政府、车联网、智慧交通、制造、医疗、环保、安全等7个垂直行业，定位于垂直行业生态数字化使能者、云服务集成者、ICT运营者，依托云网、IDC能力深耕行业，面向重点行业提供个性化解决方案，产品按照重点行业目录式管理，主打平台，重视PaaS和应用平台切入解决方案。经过多年探索，T-Systems逐渐梳理并明确了自身的五大差异化竞争力。一是平台能力，加强对重点行业核心平台能力的掌控，如车联网、医疗、工业互联网等核心平台自建。二是“零中断”，通过云网保证用户的“零中断”。三是转型经验，向用户提供定制化的咨询规划和顶层牵引。四是端到端服务，政企的端到端服务、保障要具备更强的一站式功能。五是合作伙伴生态系统，将浅层次、项目式的合作切换至战略型、场景化、紧密型的合作方式。
通过实施聚焦战略，德国电信成功解决了政企业务无优势和特色、毛利率低、风险高等问题。
德国电信数字化转型带来的五点建议
通过梳理德国电信的数字化转型经验，可以发现，电信运营商的数字化转型不仅是技术概念，而且需要体制机制的变革加以驱动，需建立与数字化转型相适应的运营组织体系，加速内部整合，注重一体化横向拉通，实现能力收敛、资源聚合、管理统一是数字化转型的基础。具体而言有以下5点建议。
一是客户对融合业务的诉求日益强烈，期望实现无处不在的终端无缝嵌入和连接，运营商要改造传统基于用户类型划分的产品营销体系，提供多样化的集成解决方案，根据用户的场景和状态划分营销体系。
二是未来运营商的竞争不只是单纯的网络竞争，更是客户体验的竞争。运营商要重视从管道连接向价值连接的转变，更加重视客户服务感知的提升。要以客户为中心，提供“客户服务+技术服务+技术支撑”的一站式端到端服务，重视服务数据变现，推动营销服务一体化。
三是运营商的政企业务要确定专业领域，运营商不需要也不可能覆盖所有的数字领域机会，要通过聚焦战略解决政企业务优势和特色不明显、毛利率低、风险过高等问题。例如T-Systems聚焦政府、车联网、智慧交通等7个重点行业，收紧服务对象，仅负责德国电信全球最大的1401家跨国企业，将100万家较小规模的商业客户交由负责公众业务的部门统筹考虑。
四是运营商可以通过与OTT伙伴的深度合作，将通信产品与OTT服务结合，根据业务质量需求差异提供不同资费套餐、匹配相应的网络资源，即提供差异化的、能够提升用户感知的OTT服务。
五是运营商开发新产品需要通过初创团队逐步做大，而不是通过先设立机构。德国电信的实践经验表明，采用联合投资、“跟投”的方式开展创新产品孵化可使投资更加专业，风险更小，回报更明显。
