通信世界网消息(CWW)日本运营商率先构筑的移动互联网“围墙”，曾经让跟随模仿的中国移动受益匪浅。即使在全世界移动互联网蓬勃发展的今天，日本运营商也始终掌控着互联网支付入口和主要产品的创新。在一定程度上，日本运营商可以被称为“拥有网络的互联网企业”。
一直以进取者姿态出现、在日本排名第二的运营商KDDI，制定了“野心勃勃”的高速发展战略，其做法对于国内通信信息产业有一定的参考价值。
产业环境糟糕透顶
通常来说，信息通信产业收入与GDP具有较为密切的正相关性，过去十几年，通信收入增加主要来源于“人口红利”。而在这两个方面，日本的通信产业环境可以说是糟透了。
一方面，经历了十几年的“经济泥潭”后，2016年日本宏观经济仍没有起色。日本内阁府近期公布了2016年第一季度GDP修正值，排除物价变动影响的实际GDP与前一季度相比增加0.5%，按照年率换算则增加1.9%。国际货币基金组织（IMF）对日本经济复苏步伐表示忧虑，指出“已失速”。
另一方面，日本人口老龄化严重，适龄劳动人口比例低。日本总务省近期发布截至2016年6月1日的最新人口数据，日本全国人口数达1.27亿，较年初下降8万人。15～64岁适龄人群占比仅为60.3%，到2025年日本劳动力缺口将达583万人，人手不足将制约经济增长。
KDDI逆势增长
但是在这样恶劣的宏观环境下，作为日本运营商中非常有创新精神的KDDI，却一直在逆势增长。
2014～2016年，KDDI连续3年实现营业利润两位数增长，股息支付比率达30%以上（见图1）。截至2016年3月，KDDI营业收入同比增长4.6%，净利润同比增长24.9%。au品牌用户达4591万户，其中au Smart Value用户增长24%，au Smart Pass用户增长12%。UQ WiMAX用户同比增长89%。
图1 KDDI近年来财务表现
要知道，过去几年全球运营商都陷入了低谷，全球领先运营商平均收入负增长，利润率更是不断下滑。2015年全球运营商的增长主要来自于收购，而非通信主营业务。
不同于国内运营商的收入细分方式，KDDI是按照市场区分其收入结构的，其中个人业务占比高达71.9%，而个人业务收入的增长也决定了其整体收入高速增长。
值得注意的是，KDDI的企业业务收入近两年一直都是负增长，这样的发展态势与KDDI的新3年战略一致。KDDI的具体收入增长如表所示。
表 KDDI的收入构成
KDDI的高速增长野心
2016年3月，KDDI发布了全新的3年规划，更能彰显其高速发展的野心：未来3年（2017～2019年）KDDI的营业利润年复合增长率要达到7%，股息支付比率由之前的30%以上提升到35%以上，预计实现300亿元人民币以上的海外并购。
KDDI的发展速度目标远远领先于日本GDP的发展速度（甚至超过我国GDP增长计划），KDDI的目标是令人吃惊的，可以称为“高速发展计划”，那么支撑这样战略目标的具体战略举措有哪些?
KDDI的新3年战略
2016年5月，KDDI发布了新的3年发展目标，表示要逐步转变发展重点和发展方向，实现角色由“电信公司”到“生活设计公司”的转型。未来3年，与“3M战略”联动，重点推出“生活设计战略”，努力实现公司的角色转型。
KDDI新的战略强调3个发展方向：一是深化“3M战略”，二是最大化“au Economic Zone”，三是大力发展国际业务。
1.“3M战略”旨在扩大收入和利润
为应对营业收入下滑的趋势，2011年4月KDDI提出“3M战略”，以扩大收入和利润，刺激国内电信业务的持续增长。“3M战略”具体是：Multi-Use，通过更优质的数字化应用，创造新的用户体验价值；Multi-Device，通过更丰富的终端产品，提升智能手机渗透率，同时巩固物联网发展；Multi-Network，通过更智能、更丰富的网络环境，深入推进捆绑业务。“3M战略”的具体内涵如图2所示。
图2 KDDI的“3M战略”
2.重点体现生活设计战略的“au Economic Zone”
与大多数运营商较独立地运营移动通信业务有所不同，KDDI为其全业务体系建立了“au”、“TU-KA”、“Telephone”、“For Business”和“DION”五大服务品牌。其中“au”是移动业务品牌，2012年3月KDDI推出移动业务的两项核心业务，包括固移融合的“au Smart Value”业务和为用户提供增值服务及内容的“au Smart Pass”业务。
在新3年战略中，KDDI又提出了最大化“au Economic Zone”，希望借此实现向生活设计公司角色的转变，为每个生命阶段提供量身定制的服务，加强平台提升用户体验价值的能力。
“au Economic Zone”的目标是要实现在智能手机、au ID、au WALLET基础上的“au 生活设计”（au Life Design），包括移动电话、固话、食品、日用品、电、保险、住房抵押贷款等业务。同时，扩展线上、线下渠道，实现全渠道运营。“au 生活设计”的具体内涵如图3所示。
图3 “au 生活设计”的具体内涵
其实现方式，是要以用户群为基础，增强结算平台和大数据管理平台能力，即利用结算平台打通线上、线下渠道，利用大数据管理平台解读用户数据信息（客户数据、购买数据、产品数据）。
图4 “au Economic Zone”的实现方式
简单来说，KDDI的野心是要以支付为核心，接手日本用户的全部数字化生活。
3.大力发展国际业务，加速提升全球用户规模
KDDI的国际业务分为两种角色。
一是继续投资运营商领域，比如缅甸市场。KDDI在缅甸有1800万用户，占人口总数的比例达到35%，其在3G网络市场中处于领先地位，网络已完成3G升级，KDDI表示将进一步加大网络建设方面的投资，推出4G LTE网络服务。
二是定位为高级数据中心运营商。在这一发展思路下，KDDI化身为全球性通信技术公司，提供的服务包括一站式网络建设方案、IT环境构筑、数据中心搭建、SaaS级云服务提供。
在数据中心搭建方面，目前已在包括中国在内的全球13个国家和地区的24座城市建立了48处数据中心，截至2016年3月，数据中心覆盖面积已达44.7万平方米。
观察
独特市场环境助KDDI提升战略地位
KDDI由“电信公司”转型为“生活设计公司”的战略设计是非常大胆的，如果在欧美或中国市场，甚至完全不可能实现。
在北美，ICT产业处于充分竞争状态，运营商的创新性明显弱于互联网企业。在中国，互联网企业已经完成了从资本到用户流量的原始积累，丰富的商业模式使得互联网企业完全占据了个人数字化市场，运营商在这个领域的影响力甚微。
但是如本文开篇提到的那样，日本信息通信产业较为特殊。首先本土互联网产业发展速度慢，互联网行业并不是非常受资本的青睐。其次，日本人民具有非常稳定的隐私观，日本人非常信任运营商，因此日本用户在通信入网时就将个人银行卡信息与通信账户绑定，之后很少再加入其它互联网支付方式或注册互联网服务，所以运营商掌握了支付和主要的商业入口。最后，日本运营商掌握着很强大的移动互联网入口，从而能够非常稳固地构建平台，比如日本运营商的钱包业务就是一个代计费的平台。
因此，日本运营商的这些产业环境优势是其它国家运营商难以复制的，KDDI究竟能否实现全面接管用户数字化生活的宏伟目标，我们拭目以待。
